2019年,經(jīng)濟(jì)壓力仍然很大,野蠻增長的時(shí)代已經(jīng)過去,企業(yè)必須迭代進(jìn)化。管理者如果不對這10個(gè)問題防微杜漸,如果不能打造自我激勵、自我造血的有戰(zhàn)斗力的組織,公司會面臨很大危機(jī)。
1踏實(shí)干事的人打不過只會做PPT的
新東方年會吐槽視頻火了,讓所有老板不得不直視一個(gè)問題:踏實(shí)干事的人比不過那些只會做PPT的。
“俞敏洪”們大怒,長此以往,國將不國。怎么辦?總不能強(qiáng)制那些踏實(shí)干事的人,學(xué)會在PPT上吹捧自己吧?PPT干的好的,也有工作做得到位的,也不能一網(wǎng)打盡。
這個(gè)問題的本質(zhì)是,怎么才能分辨出哪些是認(rèn)真干活的員工,公平高效的讓員工勞有所得。處理不好這個(gè)問題,會導(dǎo)致公司人心不服,人心不穩(wěn),最后排擠掉干實(shí)事的員工,劣幣驅(qū)逐良幣。
管理學(xué)大師彼得·德魯克在《卓有成效的管理》一書中說:管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)耍谟谶\(yùn)用每一個(gè)人的才干。一流企業(yè)、一流團(tuán)隊(duì),一定擁有完善的考核系統(tǒng),給每個(gè)人創(chuàng)造最適合的環(huán)境,排除他們工作中的干擾因素,讓干實(shí)事和善于溝通的人,都能發(fā)揮能力。
2文山會海、上行下效
不得不說,有的企業(yè)家愛開會。一丁點(diǎn)小事也要開全體員工大會,然后自顧自地滔滔不絕一上午。自顧自地爽,確實(shí)很讓人沉迷,但是卻解決不了公司問題。
而且“上有所好,下必所效”,一把手如果這樣,各部門也會養(yǎng)成開閑會的習(xí)慣,造成時(shí)間和資源的大量浪費(fèi)。
這個(gè)問題的本質(zhì)是,如何高效的管理會議。開會本身不是目的,目的是解決公司發(fā)展中的問題,部署下一步戰(zhàn)略??梢岳斫鉃椋翰灰越鉀Q問題為目的的開會,都是耍流氓。
還有一些公司,因?yàn)楣芾砘靵y,會議室安排不透明,有的時(shí)候空置浪費(fèi),有的時(shí)候各部門搶奪會議室,十分混亂。一些中小公司,限于成本,沒有會議室可用。合理使用會議室也是企業(yè)應(yīng)該著手解決的“小問題”。
3人浮于事、德不配位
人浮于事現(xiàn)象,基本每個(gè)公司都有。造成這種現(xiàn)象的根本原因在于“德不配位”:一些有才能的人,無法身居高位;一些無能的人,甚至占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)位置。
公司最怕出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的事。公司管理存在一個(gè)陷阱,我把它稱之為“平庸陷阱”:如果你的領(lǐng)導(dǎo)能力一般,他只允許你發(fā)揮不超越他的才能。這是體制問題、制度問題,將導(dǎo)致一級不如一級。企業(yè)家必須認(rèn)真反思,公司是不是德不配位,是不是掉入了“平庸陷阱”。
德魯克說:管理的本質(zhì)是為了提高效率。而管理的最高境界是不用管理。要達(dá)到這個(gè)境界,管理者就得學(xué)會激發(fā)被管理者進(jìn)行自我管理。而自我管理的前提是,管理者能夠挖掘出每個(gè)部屬的長處,并為他們立下近期與遠(yuǎn)期的目標(biāo),讓他們更上一層樓;然后,再針對每個(gè)人的弱點(diǎn),定下對策,使他們在發(fā)揮自己長處的同時(shí),不至于受到弱點(diǎn)的牽制。
4空有愿景,沒有規(guī)劃
一些企業(yè)家雄心壯志,目標(biāo)遠(yuǎn)大,有宏偉的愿景。這無可厚非,但是空有愿景、沒有計(jì)劃,或者不能講目標(biāo)分階段細(xì)化,會讓員工覺得遙遠(yuǎn),覺得公司是個(gè)不切實(shí)際,只會“談理想”的公司,甚至?xí)斜缓鲇频母杏X。
德魯克說:事實(shí)上,一項(xiàng)決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟,并指派為某某人的工作和責(zé)任,那便不能算是一項(xiàng)決策,最多只是一種意愿而已。
領(lǐng)導(dǎo)者可以“吹?!保梢酝分箍?、畫餅充饑來鼓勵人心,但是吹過的牛,要想變成現(xiàn)實(shí),就一定要有具體的行動步驟。定一個(gè)大目標(biāo),然后把大目標(biāo)細(xì)分為不同階段的小目標(biāo),再把小目標(biāo)細(xì)分為一步一步的行動步驟。
5離職員工,去對手公司,還留在項(xiàng)目群里
95后離職率越來越高,第一份工作平均7個(gè)月辭職。95后可謂是不順從、不講究、不著急的新鮮職場人,與追求穩(wěn)定的70后、務(wù)實(shí)的80后不同,他們更看中個(gè)人興趣。再加上95后這一代相對富足,相對對工作也就更“挑剔”。
職場上新人來老人走很正常,成不了問題。但是,很多離職的人、甚至離職了幾個(gè)月的人,都去了競爭對手公司入職了,竟然還留在項(xiàng)目討論群和工作群里。還有一些員工離職了,但在職員工都不知道,核心資料依然郵件通知。
公司的項(xiàng)目就這樣被泄露出去,這嚴(yán)重暴露了公司人事管理上的不足。這類公司,就像“三不知”將軍張宗昌,兵不知有多少,錢不知有多少,姨太太不知有多少。注定是要失敗的。
6信息泛濫,領(lǐng)導(dǎo)通知兒戲化
通信軟件越來越發(fā)達(dá),各種工作群,小則三四十人,大的二三百人,甚至上千人。一個(gè)通知下去,很可能被表情包刷屏。表情包越來越發(fā)達(dá),讓工作通知變得兒戲化。再加上幾十個(gè)群信息,很多人都屏蔽了,通知不力。
一些公司要開年會,提前2周在工作群里通知,告訴所有人時(shí)間和地點(diǎn),提醒大家預(yù)留時(shí)間,提前完成工作。結(jié)果有人在年會前一天,還在驚呼不知道第二天就是年會了。
這就是信息泛濫,消解了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。企業(yè)要建立有效的信息傳遞系統(tǒng)(獎懲措施),以保證“軍令”隨時(shí)有效傳達(dá)。
7工作拖沓,不能日清
讓很多老板最深惡痛絕的一件事就是,交代了工作好久沒有回落,員工做事拖沓,讓領(lǐng)導(dǎo)者深感疲憊,甚至懷疑自己的領(lǐng)導(dǎo)力。
海爾能成為中國*大的家電企業(yè),就是因?yàn)樘崆斑M(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。海爾內(nèi)部有一個(gè)堅(jiān)持了十多年的工作準(zhǔn)則——日清工作法。
張瑞敏說,日清工作法,即“日事日清,日清日高”,將每項(xiàng)工作的目標(biāo)落實(shí)到每人、每天,形成“事事有人管,人人都管事”的氛圍,大到一臺設(shè)備,小到一塊玻璃,都有人負(fù)責(zé)。每天結(jié)束前要根據(jù)目標(biāo)對工作完成的情況“日清”,而日清的結(jié)果又與本人的獎罰激勵掛鉤。這樣便形成了目標(biāo)、日清激勵三間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。
日清工作十分重要,尤其是對公司的高層干部。對于干部來講,永遠(yuǎn)沒有休假,你可以物理層面休假,在馬爾代夫曬太陽在撒哈拉沙漠穿越,但是你的腦袋不應(yīng)該休假,尤其是越高級的領(lǐng)導(dǎo)越是如此。日清郵件,時(shí)時(shí)保持手機(jī)暢通,是每個(gè)干部應(yīng)有的工作狀態(tài)。
8溝通不順暢、信息不對稱
相信以下這些現(xiàn)象是每個(gè)管理者都會遇到的:
下級在執(zhí)行過程中遇到困難停滯不前,上級并不知道,其實(shí)這些困難對上級而言是舉手之勞,輕松就可以解決的;
下級已經(jīng)被過程帶著走,越來越偏離了既定的方向,上級并不知道;
幾個(gè)下級在做雷同的事情,某個(gè)下級正在重蹈另一個(gè)下級的覆轍;
上級已經(jīng)改變注意了,可是下級還是不管不顧地執(zhí)行原來的決策;
讓設(shè)計(jì)部門去設(shè)計(jì)一個(gè)廣告,設(shè)計(jì)部花了一個(gè)月交稿,拿到稿子你發(fā)現(xiàn)完全不是你想要的,再想重新做已經(jīng)來不及了;
下級一直在拼命找關(guān)系想去拜訪一個(gè)你的老哥們兒的公司,要去談業(yè)務(wù)合作,而你昨天還在和那個(gè)哥們兒一起打高爾夫。
作為一名指揮官,需要的是對轄區(qū)的敵情及變化了然于胸,對每個(gè)下屬的進(jìn)展了然于胸,否則就無法做出正確的判斷和行動部署。
9部門資源不共享,形不成合力
管理者都知道,要完成一件大事,需要調(diào)動多個(gè)部門的資源。形成合力,才好辦事。很多大企業(yè),各部門都有極為優(yōu)秀的業(yè)績,都是很出色的團(tuán)隊(duì)。而一旦遇到某項(xiàng)業(yè)務(wù),需要部門合力的時(shí)候,卻無法實(shí)現(xiàn)1+1>2,或者1+1+1>3的力量。不僅如此,連1+1=2的水平也做不到。
這是大企業(yè)病的一種,部門資源不能共享。本質(zhì)原因就是部門利益不協(xié)調(diào)。
舉個(gè)很典型的例子:
索尼公司是日本電子工業(yè)巨頭,產(chǎn)品在世界都是數(shù)一數(shù)二。索尼電視的顯示技術(shù),在全世界第一;索尼的音樂技術(shù)在全球也數(shù)一數(shù)二,Walkman產(chǎn)品是很多數(shù)碼潮人的追寵;索尼的相機(jī)技術(shù)也是全球頂尖;索尼還是娛樂帝國,游戲產(chǎn)品十分豐富,還有硬件PlayStation……但是為什么索尼的手機(jī)產(chǎn)品卻做不好?
就是因?yàn)闆]有形成平井一夫要求的“oneSony”戰(zhàn)略,形不成合力。按理說,索尼擁有世界最頂尖的COMS相機(jī)傳感器,拍照應(yīng)該數(shù)一數(shù)二,但索尼的移動通信部門卻年年虧損。因?yàn)?,電視部門不舍得把顯示技術(shù)給手機(jī)部門;相機(jī)部門也不盡心幫著調(diào)校拍照效果;音頻部門擔(dān)心手機(jī)搶了自己Walkman的銷量,肯定不會把最好的音頻技術(shù)給移動部門……最后形成的結(jié)果就是,索尼的手機(jī)產(chǎn)品,淪為小眾品牌。
相反,三星有世界最頂尖的屏幕技術(shù),領(lǐng)先的處理器和內(nèi)存,綜合起來,就干成了世界第一。
所以,對任何企業(yè)而言,資源共享十分重要。大企業(yè)尤其需要解決這一問題。
10山頭林立,各自為政
很多老板都吃過山頭主義的虧。自己的政令下達(dá)之后,各部門領(lǐng)導(dǎo)卻毫不在意,只顧著自身利益,毫無大局觀,導(dǎo)致很多好的戰(zhàn)略不能施行。企業(yè)內(nèi)部斗爭嚴(yán)重,各部門只想著把既有利益分光吃凈,空耗資源,不產(chǎn)出效益。
可以說,山頭主義的危害小到企業(yè)倒閉,大到亡國。
舉個(gè)例子:
1948年3月,國共兩黨在東北的戰(zhàn)事十分危急。國民黨方面,守衛(wèi)東北的是衛(wèi)立煌(平型關(guān)大捷時(shí)候的總指揮),蔣介石電令他打通沈錦線,把軍隊(duì)撤到錦州,阻止解放軍入關(guān),必要時(shí)候可以放棄吉林、長春等。蔣介石多次電令,衛(wèi)立煌多次找借口拒絕,陽奉陰違,讓事情不了了之。
因?yàn)樯筋^主義林立,國民黨的軍隊(duì)打起仗來,只顧保存實(shí)力,相互推諉,見死不救,甚至關(guān)鍵時(shí)刻,丟下部隊(duì)臨陣脫逃。比如說,1948年時(shí)候,第五軍軍長邱清泉看著第75師師長沈澄華被解放軍包圍,見死不救,直至被完全消滅。
所以說,共產(chǎn)黨人取得的偉大勝利,除了精神因素外,還有部分原因是敵人過于內(nèi)斗。
各個(gè)管理者一定要注意“山頭主義”這個(gè)問題,摒棄山頭主義不代表不給各部門領(lǐng)導(dǎo)充分的自主權(quán),不代表越級指揮。而是在充分授權(quán)的情況下,又能保證各部門團(tuán)結(jié)一心,一個(gè)目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù),就是這么微妙,需要平衡。