對(duì)培訓(xùn)部門來(lái)說(shuō),合理的KPI在促進(jìn)企業(yè)績(jī)效提升的同時(shí),又能激發(fā)培訓(xùn)人的積極性,促進(jìn)能力提升。
因此,在制定KPI時(shí),我們要兼顧理性與感性,與企業(yè)發(fā)展階段相匹配,并結(jié)合戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求,保持其靈活性,適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。
KPI不只是工具,更是管理方式
KPI既是給老板看的,也是給員工看的,因此,它既要體現(xiàn)培訓(xùn)價(jià)值,讓老板看了放心;也要體現(xiàn)對(duì)員工的引導(dǎo),讓員工對(duì)工作有信心和動(dòng)力。
從這個(gè)角度看,KPI是一種考核工具,也是一種管理員工的方式。
明確“游戲規(guī)則”
制定KPI的目的不只是對(duì)員工的工作成果進(jìn)行考核,也預(yù)先為員工的工作提供了參考標(biāo)準(zhǔn)。
比如,員工A剛擔(dān)任新的職位,領(lǐng)導(dǎo)便認(rèn)為他應(yīng)該知道自己要完成的任務(wù)是什么,因此沒(méi)有正式交代工作內(nèi)容;于是,員工A悶頭努力干,最后做出的成果卻與領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初預(yù)想的背道而馳。
這種問(wèn)題的產(chǎn)生,主要是因?yàn)闆](méi)有KPI的指引。
就如同一個(gè)人上了球場(chǎng),卻不知道球門在哪;或者就算找到了球門,也不知道原來(lái)要進(jìn)球才算分。KPI如同“游戲規(guī)則”,它可以幫助員工明確工作方向、樹立做好與做壞的標(biāo)尺,有了這個(gè)前提,工作才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期及公司的需要。
發(fā)揮“儀表盤”作用
很多時(shí)候KPI被誤認(rèn)為是公司用來(lái)扣分、扣錢的考核工具,這其實(shí)扭曲了KPI機(jī)制的初衷。KPI不是為了等員工失敗后再給他教訓(xùn),而是一種結(jié)果導(dǎo)向的管理方式,它可以幫助員工跟進(jìn)工作進(jìn)度,及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題,確保工作任務(wù)達(dá)成。
在制定和執(zhí)行KPI的過(guò)程中,培訓(xùn)人要時(shí)刻提醒自己,牢記其背后的真正目的,發(fā)揮“儀表盤”作用,確保工作中各項(xiàng)指標(biāo)正常運(yùn)行。
由此可見,KPI不應(yīng)該被稱為“績(jī)效考核”,而應(yīng)稱為“績(jī)效管理”。
培育文化“土壤”
在落實(shí)KPI制度時(shí),我們還經(jīng)常忽略一點(diǎn)——KPI的運(yùn)用不是處在文化真空的環(huán)境中,企業(yè)不能隨便套用。
一般而言,落實(shí)KPI比較成功的企業(yè),其企業(yè)文化偏向于結(jié)果導(dǎo)向。但是在中國(guó),社會(huì)文化更注重人際關(guān)系,如果不對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,減少人際關(guān)系的影響,做好制度保障,KPI機(jī)制就會(huì)出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。
別讓KPI被數(shù)據(jù)“綁架”
在設(shè)定培訓(xùn)人的KPI時(shí),不能只注重培訓(xùn)規(guī)模,也要關(guān)注學(xué)員、學(xué)員上級(jí)和培訓(xùn)項(xiàng)目利益相關(guān)人的主觀評(píng)價(jià)。
我們可以把理性的數(shù)字和主觀的評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái),從培訓(xùn)對(duì)象的覆蓋率、課堂滿意度、訓(xùn)后定性評(píng)價(jià)這3個(gè)維度進(jìn)行設(shè)定。
培訓(xùn)覆蓋率
KPI考核的數(shù)字性指標(biāo),首先表現(xiàn)在培訓(xùn)覆蓋率上,這也是培訓(xùn)人最普遍的考核指標(biāo)之一。但是,覆蓋率越高,并不能說(shuō)明培訓(xùn)工作的貢獻(xiàn)或價(jià)值越高。
提高覆蓋率的前提是課程足夠精品,同時(shí)課程被提供給對(duì)的人,如果沒(méi)有這個(gè)前提,培訓(xùn)越多反而越無(wú)效,所以我們不能單從覆蓋率或規(guī)模來(lái)衡量培訓(xùn)人的價(jià)值。
課堂滿意度
課堂滿意度是培訓(xùn)人必“考”的另一項(xiàng)數(shù)字性指標(biāo)。大多數(shù)滿意度評(píng)估問(wèn)卷在課堂臨近結(jié)束時(shí)完成,由學(xué)員基于反應(yīng)層和學(xué)習(xí)層給出反饋。
但是由于填寫時(shí)間倉(cāng)促或顧及情面,學(xué)員很少打低分,這樣的評(píng)估對(duì)講師而言比較敷衍。而且,根據(jù)柯式四級(jí)評(píng)估,其中“行為層、結(jié)果層、收益層”都是培訓(xùn)之后發(fā)生的;然而,課堂內(nèi)的評(píng)估僅代表課堂上的反應(yīng),不等于訓(xùn)后轉(zhuǎn)化的培訓(xùn)效果評(píng)估。
訓(xùn)后定性評(píng)價(jià)
培訓(xùn)崗與銷售崗不同,其KPI的設(shè)置不能只看數(shù)字指標(biāo),還需要一些定性的評(píng)價(jià)。
在以往學(xué)員受訓(xùn)后成功應(yīng)用知識(shí)的案例中,一線經(jīng)理及學(xué)員對(duì)培訓(xùn)效果的正向反饋十分重要,與數(shù)字指標(biāo)相比,訓(xùn)后的定性評(píng)價(jià)更有意義。所以,我們要在培訓(xùn)結(jié)束后跟蹤反饋,收集各方的評(píng)價(jià)。
比如,我們對(duì)新人培養(yǎng)項(xiàng)目的考核,既有理性的數(shù)字指標(biāo)——培訓(xùn)覆蓋率達(dá)到75%以上,學(xué)員的課堂滿意度達(dá)到8.8分以上(滿分為10分);也有感性的訓(xùn)后定性評(píng)價(jià)——項(xiàng)目成果須獲得公司高層的關(guān)注與認(rèn)可。
項(xiàng)目制考核,讓培訓(xùn)更貼近業(yè)務(wù)
由于培訓(xùn)人的考核常以課程開發(fā)數(shù)量、授課數(shù)量為主,導(dǎo)致在培訓(xùn)開展過(guò)程中,經(jīng)常被業(yè)務(wù)部門誤解為是在幫助培訓(xùn)部門完成其工作指標(biāo)。原本是為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的培訓(xùn),結(jié)果卻成了培訓(xùn)有求于業(yè)務(wù)部門。對(duì)此,實(shí)行項(xiàng)目制考核,無(wú)疑是個(gè)好辦法。
提前定項(xiàng)目,掌握主動(dòng)權(quán)
為了更好地進(jìn)行項(xiàng)目制管理,培訓(xùn)部門需要在年初確定企業(yè)的培訓(xùn)需求和培訓(xùn)的主要受眾。
為了讓培訓(xùn)項(xiàng)目真正做到“上接戰(zhàn)略,下扎業(yè)務(wù)”,培訓(xùn)人一定要關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、架構(gòu)調(diào)整、人才盤點(diǎn)結(jié)果等關(guān)系公司未來(lái)發(fā)展和人才培養(yǎng)的數(shù)據(jù),培訓(xùn)工作的重點(diǎn)也將在這些關(guān)鍵信息中體現(xiàn)。
根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù),預(yù)先確定好培訓(xùn)項(xiàng)目、開展流程以及涉及的業(yè)務(wù)人員,不僅培訓(xùn)部門做到了心中有數(shù),掌握了主動(dòng)權(quán),而且也方便業(yè)務(wù)部門將這個(gè)項(xiàng)目納入他們的年度工作計(jì)劃中。
培訓(xùn)工作需要協(xié)調(diào)大家的時(shí)間,所以要盡量提前安排,避免讓培訓(xùn)變成業(yè)務(wù)部門的“突發(fā)事件”。
培訓(xùn)項(xiàng)目化,項(xiàng)目流程化
年初制定培訓(xùn)規(guī)劃時(shí),可以采用“三段式”對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行項(xiàng)目劃分。項(xiàng)目代號(hào)可以由“年份+針對(duì)人群代號(hào)+項(xiàng)目序列”組成。
“三段式”劃分培訓(xùn)項(xiàng)目
項(xiàng)目等級(jí)劃分完成后,要對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行流程化梳理。接到項(xiàng)目后,需要開展的工作主要包括6個(gè)方面:
項(xiàng)目需求調(diào)研;
項(xiàng)目設(shè)計(jì)(包含流程和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的呈現(xiàn)方式);
項(xiàng)目資源準(zhǔn)備;
項(xiàng)目落地實(shí)施;
項(xiàng)目驗(yàn)收;
項(xiàng)目中涉及的培訓(xùn)資源的上線和講師的入庫(kù)維護(hù)。
項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員需要就所有的內(nèi)容做時(shí)間規(guī)劃,并確定相關(guān)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和協(xié)作人員的工作內(nèi)容。
作為培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)人,要對(duì)整個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管,包括資源庫(kù)的維護(hù),及時(shí)提醒項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)課程進(jìn)行更新,便于后期有需要時(shí)進(jìn)行檢索。
對(duì)于使用頻率高的課程,其課程開發(fā)的業(yè)務(wù)人員和相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將獲得額外的獎(jiǎng)勵(lì),這是單獨(dú)的部門獎(jiǎng)勵(lì),不納入KPI考核中。
需要注意的是,此類獎(jiǎng)勵(lì)的金額不宜過(guò)高,應(yīng)以榮譽(yù)為主,不然很容易回到以課程設(shè)計(jì)為主要考核指標(biāo)的舊模式中。培訓(xùn)部門實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目的流程化管理之后,就可以進(jìn)行統(tǒng)一的項(xiàng)目制考核。
目標(biāo)量化,項(xiàng)目定級(jí)
項(xiàng)目制的KPI考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的,需要將原來(lái)難以量化的目標(biāo)進(jìn)行量化,形成衡量標(biāo)準(zhǔn)。這就涉及到項(xiàng)目的等級(jí)劃分,一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目可以參考兩個(gè)核算維度:項(xiàng)目的難度等級(jí)系數(shù)和項(xiàng)目的開展反饋數(shù)據(jù)。
根據(jù)培訓(xùn)的難度級(jí)別,從培訓(xùn)類別、受訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)周期、預(yù)算、成熟度這5個(gè)維度,由培訓(xùn)部門、業(yè)務(wù)部門等共同打分,最終完成項(xiàng)目級(jí)別的制定。
培訓(xùn)項(xiàng)目等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)
每家公司對(duì)培訓(xùn)都有自己的衡量標(biāo)準(zhǔn)和側(cè)重點(diǎn),評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)視具體情況而有所不同,但核心都是要獲得業(yè)務(wù)部門和公司層面的認(rèn)同,需要各方共同參與項(xiàng)目的評(píng)定。
培訓(xùn)不是孤立的,從項(xiàng)目立項(xiàng)開始,就需要大家的共同參與,有了這種參與感,業(yè)務(wù)部門會(huì)很希望自己部門涉及的項(xiàng)目被評(píng)定為更高等級(jí)的培訓(xùn)項(xiàng)目,為此也會(huì)增強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)的重視程度。
完成了項(xiàng)目的定級(jí),不同項(xiàng)目就有了相應(yīng)的基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)。接下來(lái)是項(xiàng)目的驗(yàn)收評(píng)分,分為兩部分:
培訓(xùn)之后的學(xué)員打分;
項(xiàng)目結(jié)束一周后,受訓(xùn)人員的上級(jí)和項(xiàng)目干系人打分,可參考360°人才測(cè)評(píng)的操作方式進(jìn)行操作。
項(xiàng)目定級(jí)和項(xiàng)目驗(yàn)收這兩個(gè)步驟,初步建立了項(xiàng)目制培訓(xùn)KPI的基礎(chǔ)框架,也讓不同的項(xiàng)目有了可對(duì)比的標(biāo)準(zhǔn)。
對(duì)于那些時(shí)間周期比較長(zhǎng)的項(xiàng)目,我們?cè)诤怂銜r(shí),會(huì)將其總積分劃分到每個(gè)月中去,變?yōu)轫?xiàng)目階段性的關(guān)鍵驗(yàn)收指標(biāo)。
以上考評(píng)方法針對(duì)的是培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,對(duì)于參與他人負(fù)責(zé)的培訓(xùn)項(xiàng)目的考核,可參考兩種方式:
在培訓(xùn)人的考核指標(biāo)中增加新的測(cè)量維度——項(xiàng)目協(xié)助分值;
在評(píng)定出項(xiàng)目的總分之后,根據(jù)參與者的貢獻(xiàn)度獲得項(xiàng)目積分中的部分分值,類似銷售部門協(xié)作銷售的提成分?jǐn)偂?
項(xiàng)目制的KPI核算方法一定要遵循簡(jiǎn)單、清晰、公平的原則,讓培訓(xùn)人能清晰地計(jì)算出本月付出多少,回報(bào)多少,如果KPI核算過(guò)于復(fù)雜,就會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)混亂,結(jié)果適得其反。
KPI案例拓展閱讀
他山之石可以攻玉。以下兩個(gè)案例,希望可以給大家啟發(fā)~
某互聯(lián)網(wǎng)公司
培訓(xùn)部在該公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中,扮演重要角色,直接向總經(jīng)理匯報(bào)。部門定位介于培訓(xùn)部與企業(yè)大學(xué)之間,正朝著企業(yè)大學(xué)的目標(biāo)發(fā)展。部門的考核方向分為3個(gè)主要考核項(xiàng)和2個(gè)輔助考核項(xiàng)。
培訓(xùn)部門考核以前三項(xiàng)為主,后兩項(xiàng)為輔
針對(duì)培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)人的考核,主要依靠OKR工作法和季度工作匯報(bào)評(píng)分制兩個(gè)維度。
-
OKR工作法,結(jié)果數(shù)據(jù)導(dǎo)向:與公司季度業(yè)績(jī)目標(biāo)綁定,工作成果在公司季度業(yè)績(jī)中的占比,按一定系數(shù)轉(zhuǎn)化為季度績(jī)效獎(jiǎng)金;
-
季度工作匯報(bào)評(píng)分制,工作過(guò)程導(dǎo)向:每季度進(jìn)行述職報(bào)告,匯報(bào)各項(xiàng)目工作階段進(jìn)展及結(jié)果,由領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分,分?jǐn)?shù)計(jì)入季度績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)。
某汽車集團(tuán)
該集團(tuán)屬于汽車行業(yè)世界500強(qiáng)企業(yè),其企業(yè)大學(xué)成立時(shí)間較早。集團(tuán)希望企業(yè)大學(xué)能夠?qū)M織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行解碼,并通過(guò)自身運(yùn)營(yíng)管理體系促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成,從而推動(dòng)組織變革和業(yè)務(wù)創(chuàng)新,為企業(yè)提供高質(zhì)量的關(guān)鍵人才。
因此,企業(yè)大學(xué)的KPI考核主要圍繞戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)支持度、課程體系健全度、運(yùn)營(yíng)管理體系度、支撐系統(tǒng)完善度、組織變革/創(chuàng)新推動(dòng)度、培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃性和可行性、關(guān)鍵人才發(fā)展/認(rèn)證率七個(gè)維度進(jìn)行。
某汽車集團(tuán)企業(yè)大學(xué)考核7大維度