對培訓部門來說,合理的KPI在促進企業(yè)績效提升的同時,又能激發(fā)培訓人的積極性,促進能力提升。
因此,在制定KPI時,我們要兼顧理性與感性,與企業(yè)發(fā)展階段相匹配,并結合戰(zhàn)略與業(yè)務需求,保持其靈活性,適時進行調整。
KPI不只是工具,更是管理方式
KPI既是給老板看的,也是給員工看的,因此,它既要體現(xiàn)培訓價值,讓老板看了放心;也要體現(xiàn)對員工的引導,讓員工對工作有信心和動力。
從這個角度看,KPI是一種考核工具,也是一種管理員工的方式。
明確“游戲規(guī)則”
制定KPI的目的不只是對員工的工作成果進行考核,也預先為員工的工作提供了參考標準。
比如,員工A剛擔任新的職位,領導便認為他應該知道自己要完成的任務是什么,因此沒有正式交代工作內容;于是,員工A悶頭努力干,最后做出的成果卻與領導當初預想的背道而馳。
這種問題的產生,主要是因為沒有KPI的指引。
就如同一個人上了球場,卻不知道球門在哪;或者就算找到了球門,也不知道原來要進球才算分。KPI如同“游戲規(guī)則”,它可以幫助員工明確工作方向、樹立做好與做壞的標尺,有了這個前提,工作才能達到領導的預期及公司的需要。
發(fā)揮“儀表盤”作用
很多時候KPI被誤認為是公司用來扣分、扣錢的考核工具,這其實扭曲了KPI機制的初衷。KPI不是為了等員工失敗后再給他教訓,而是一種結果導向的管理方式,它可以幫助員工跟進工作進度,及時發(fā)現(xiàn)并解決問題,確保工作任務達成。
在制定和執(zhí)行KPI的過程中,培訓人要時刻提醒自己,牢記其背后的真正目的,發(fā)揮“儀表盤”作用,確保工作中各項指標正常運行。
由此可見,KPI不應該被稱為“績效考核”,而應稱為“績效管理”。
培育文化“土壤”
在落實KPI制度時,我們還經常忽略一點——KPI的運用不是處在文化真空的環(huán)境中,企業(yè)不能隨便套用。
一般而言,落實KPI比較成功的企業(yè),其企業(yè)文化偏向于結果導向。但是在中國,社會文化更注重人際關系,如果不對企業(yè)文化進行相應的調整,減少人際關系的影響,做好制度保障,KPI機制就會出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。
別讓KPI被數(shù)據“綁架”
在設定培訓人的KPI時,不能只注重培訓規(guī)模,也要關注學員、學員上級和培訓項目利益相關人的主觀評價。
我們可以把理性的數(shù)字和主觀的評價結合起來,從培訓對象的覆蓋率、課堂滿意度、訓后定性評價這3個維度進行設定。
培訓覆蓋率
KPI考核的數(shù)字性指標,首先表現(xiàn)在培訓覆蓋率上,這也是培訓人最普遍的考核指標之一。但是,覆蓋率越高,并不能說明培訓工作的貢獻或價值越高。
提高覆蓋率的前提是課程足夠精品,同時課程被提供給對的人,如果沒有這個前提,培訓越多反而越無效,所以我們不能單從覆蓋率或規(guī)模來衡量培訓人的價值。
課堂滿意度
課堂滿意度是培訓人必“考”的另一項數(shù)字性指標。大多數(shù)滿意度評估問卷在課堂臨近結束時完成,由學員基于反應層和學習層給出反饋。
但是由于填寫時間倉促或顧及情面,學員很少打低分,這樣的評估對講師而言比較敷衍。而且,根據柯式四級評估,其中“行為層、結果層、收益層”都是培訓之后發(fā)生的;然而,課堂內的評估僅代表課堂上的反應,不等于訓后轉化的培訓效果評估。
訓后定性評價
培訓崗與銷售崗不同,其KPI的設置不能只看數(shù)字指標,還需要一些定性的評價。
在以往學員受訓后成功應用知識的案例中,一線經理及學員對培訓效果的正向反饋十分重要,與數(shù)字指標相比,訓后的定性評價更有意義。所以,我們要在培訓結束后跟蹤反饋,收集各方的評價。
比如,我們對新人培養(yǎng)項目的考核,既有理性的數(shù)字指標——培訓覆蓋率達到75%以上,學員的課堂滿意度達到8.8分以上(滿分為10分);也有感性的訓后定性評價——項目成果須獲得公司高層的關注與認可。
項目制考核,讓培訓更貼近業(yè)務
由于培訓人的考核常以課程開發(fā)數(shù)量、授課數(shù)量為主,導致在培訓開展過程中,經常被業(yè)務部門誤解為是在幫助培訓部門完成其工作指標。原本是為業(yè)務部門服務的培訓,結果卻成了培訓有求于業(yè)務部門。對此,實行項目制考核,無疑是個好辦法。
提前定項目,掌握主動權
為了更好地進行項目制管理,培訓部門需要在年初確定企業(yè)的培訓需求和培訓的主要受眾。
為了讓培訓項目真正做到“上接戰(zhàn)略,下扎業(yè)務”,培訓人一定要關注企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、架構調整、人才盤點結果等關系公司未來發(fā)展和人才培養(yǎng)的數(shù)據,培訓工作的重點也將在這些關鍵信息中體現(xiàn)。
根據企業(yè)的戰(zhàn)略與業(yè)務,預先確定好培訓項目、開展流程以及涉及的業(yè)務人員,不僅培訓部門做到了心中有數(shù),掌握了主動權,而且也方便業(yè)務部門將這個項目納入他們的年度工作計劃中。
培訓工作需要協(xié)調大家的時間,所以要盡量提前安排,避免讓培訓變成業(yè)務部門的“突發(fā)事件”。
培訓項目化,項目流程化
年初制定培訓規(guī)劃時,可以采用“三段式”對培訓進行項目劃分。項目代號可以由“年份+針對人群代號+項目序列”組成。
“三段式”劃分培訓項目
項目等級劃分完成后,要對項目的實施進行流程化梳理。接到項目后,需要開展的工作主要包括6個方面:
項目需求調研;
項目設計(包含流程和驗收標準的呈現(xiàn)方式);
項目資源準備;
項目落地實施;
項目驗收;
項目中涉及的培訓資源的上線和講師的入庫維護。
項目負責人員需要就所有的內容做時間規(guī)劃,并確定相關業(yè)務負責人和協(xié)作人員的工作內容。
作為培訓部門負責人,要對整個培訓項目進行監(jiān)管,包括資源庫的維護,及時提醒項目負責人對課程進行更新,便于后期有需要時進行檢索。
對于使用頻率高的課程,其課程開發(fā)的業(yè)務人員和相關項目負責人將獲得額外的獎勵,這是單獨的部門獎勵,不納入KPI考核中。
需要注意的是,此類獎勵的金額不宜過高,應以榮譽為主,不然很容易回到以課程設計為主要考核指標的舊模式中。培訓部門實現(xiàn)了項目的流程化管理之后,就可以進行統(tǒng)一的項目制考核。
目標量化,項目定級
項目制的KPI考核是以目標為導向的,需要將原來難以量化的目標進行量化,形成衡量標準。這就涉及到項目的等級劃分,一個培訓項目可以參考兩個核算維度:項目的難度等級系數(shù)和項目的開展反饋數(shù)據。
根據培訓的難度級別,從培訓類別、受訓人數(shù)、培訓周期、預算、成熟度這5個維度,由培訓部門、業(yè)務部門等共同打分,最終完成項目級別的制定。
培訓項目等級劃分標準
每家公司對培訓都有自己的衡量標準和側重點,評定標準視具體情況而有所不同,但核心都是要獲得業(yè)務部門和公司層面的認同,需要各方共同參與項目的評定。
培訓不是孤立的,從項目立項開始,就需要大家的共同參與,有了這種參與感,業(yè)務部門會很希望自己部門涉及的項目被評定為更高等級的培訓項目,為此也會增強對培訓的重視程度。
完成了項目的定級,不同項目就有了相應的基礎分數(shù)。接下來是項目的驗收評分,分為兩部分:
培訓之后的學員打分;
項目結束一周后,受訓人員的上級和項目干系人打分,可參考360°人才測評的操作方式進行操作。
項目定級和項目驗收這兩個步驟,初步建立了項目制培訓KPI的基礎框架,也讓不同的項目有了可對比的標準。
對于那些時間周期比較長的項目,我們在核算時,會將其總積分劃分到每個月中去,變?yōu)轫椖侩A段性的關鍵驗收指標。
以上考評方法針對的是培訓項目負責人,對于參與他人負責的培訓項目的考核,可參考兩種方式:
在培訓人的考核指標中增加新的測量維度——項目協(xié)助分值;
在評定出項目的總分之后,根據參與者的貢獻度獲得項目積分中的部分分值,類似銷售部門協(xié)作銷售的提成分攤。
項目制的KPI核算方法一定要遵循簡單、清晰、公平的原則,讓培訓人能清晰地計算出本月付出多少,回報多少,如果KPI核算過于復雜,就會導致目標混亂,結果適得其反。
KPI案例拓展閱讀
他山之石可以攻玉。以下兩個案例,希望可以給大家啟發(fā)~
某互聯(lián)網公司
培訓部在該公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中,扮演重要角色,直接向總經理匯報。部門定位介于培訓部與企業(yè)大學之間,正朝著企業(yè)大學的目標發(fā)展。部門的考核方向分為3個主要考核項和2個輔助考核項。
培訓部門考核以前三項為主,后兩項為輔
針對培訓部門負責人的考核,主要依靠OKR工作法和季度工作匯報評分制兩個維度。
某汽車集團
該集團屬于汽車行業(yè)世界500強企業(yè),其企業(yè)大學成立時間較早。集團希望企業(yè)大學能夠對組織經營戰(zhàn)略進行解碼,并通過自身運營管理體系促進目標達成,從而推動組織變革和業(yè)務創(chuàng)新,為企業(yè)提供高質量的關鍵人才。
因此,企業(yè)大學的KPI考核主要圍繞戰(zhàn)略/業(yè)務支持度、課程體系健全度、運營管理體系度、支撐系統(tǒng)完善度、組織變革/創(chuàng)新推動度、培訓實施計劃性和可行性、關鍵人才發(fā)展/認證率七個維度進行。
某汽車集團企業(yè)大學考核7大維度